Warum wir alle Kunden gleich behandeln.

Viele Unternehmen behandeln alle Kunden gleich, nicht aus Bequemlichkeit, sondern weil sie nur einen kleinen Teil des Kundenwegs sehen. Der Webshop gibt jedem Besucher denselben Gutschein, der Vertrieb ruft tausend Adressen mit demselben Skript an. Der grösste Teil des Kundenverhaltens im Vertrieb liegt heute ausserhalb der eigenen Stationen: vor, während und nach dem Kauf. Wer diesen ganzen Weg nicht sieht, behandelt alle Kunden gleich und bezahlt dafür, mit Rabatten für Entschlossene und Gesprächen ohne Anlass.

Ein Montagmorgen im Velogeschäft.

Es ist kurz vor acht an einem Montagmorgen. Der Inhaber eines Velogeschäfts schliesst die Ladentür auf, stellt den Kaffee neben den Laptop auf der Werkbank und öffnet das Backend seines Webshops. Das Wochenende war gut: elf Bestellungen, darunter ein Pendler-E-Bike aus dem oberen Preissegment. Neben fast jeder Bestellung steht derselbe Code, WILLKOMMEN10, zehn Prozent für alle, die zum ersten Mal kaufen. Er scrollt durch die Liste und bleibt bei dem E-Bike hängen. Hätte diese Kundin auch ohne Gutschein gekauft? Er weiss es nicht. Niemand in seinem Betrieb weiss es.

Zur selben Zeit, einige Kilometer weiter, sitzt der Verkaufsleiter eines IT-Dienstleisters mit seinem Team im Besprechungsraum. Auf dem Bildschirm liegt eine Liste mit tausend Adressen, alle passend zur Zielgruppe, daneben das Gesprächsskript, das im Frühjahr überarbeitet wurde. Auf dem Tisch stehen Kaffeetassen, jemand hat Gipfeli mitgebracht, die Headsets liegen schon bereit. „Gleiche Reihenfolge wie letzte Woche“, sagt er, „wir fangen oben an.“ Bis zum Mittag werden die meisten Gespräche mit einem höflichen Satz enden: kein Bedarf, melden Sie sich in einem Jahr wieder.

Zwei Unternehmen, zwei Welten, ein Muster. Beide haben ihre Arbeit gut gemacht. Der Shop läuft, das Skript ist geschliffen, die Adressen stimmen. Und doch behandeln beide an diesem Montag alle Kunden gleich, weil sie nicht sehen, wo ein Kunde gerade steht. Wer das Kundenverhalten im Vertrieb verstehen will, beginnt am besten bei diesem Muster und nicht bei einem neuen Werkzeug. Der Velohändler und der IT-Dienstleister sind dabei Beispiele, keine Kundenfälle, aber jeder, der einen Shop oder ein Verkaufsteam führt, kennt mindestens einen der beiden Montagmorgen.

Gleichbehandlung aus Blindheit.

Der Gutschein für alle und das Skript für tausend Adressen sehen nach unterschiedlichen Entscheidungen aus. Sie haben dieselbe Ursache. Ein Webshop, der nicht weiss, ob ein Besucher seit Wochen vergleicht oder zufällig hereinschaut, gibt beiden dasselbe Angebot. Ein Vertrieb, der nicht weiss, bei welcher Firma gerade etwas passiert, ruft alle in derselben Reihenfolge an. Das ist weder eine Strategie noch Nachlässigkeit. Es ist Gleichbehandlung aus Blindheit: Man behandelt alle gleich, weil man den Unterschied zwischen ihnen nicht erkennt.

Unangenehm wird dieses Muster erst, wenn man es nachrechnet. Der Velohändler gibt zehn Prozent an Kunden, die ohnehin entschlossen waren, und verschenkt damit Marge, die er nie verschenken wollte. Gleichzeitig bekommt der Besucher, der noch unsicher ist, ob ein E-Bike überhaupt das Richtige für ihn ist, ebenfalls nur einen Rabatt. Ihm hätte eine Antwort geholfen, kein Preisnachlass. Derselbe Gutschein ist für den einen zu viel und für den anderen das Falsche.

Im Team des IT-Dienstleisters zeigt sich dieselbe Rechnung in Stunden statt in Franken. Jedes Gespräch mit einer Firma, bei der gerade nichts geschieht, kostet Vorbereitung, Anrufzeit und Nacharbeit. Es kostet aber auch etwas, das in keiner Auswertung auftaucht: die Zuversicht der Verkäufer. Wer bis zum Mittag zwanzigmal „kein Bedarf“ gehört hat, ruft am Nachmittag anders an als am Morgen, leiser, schneller, mit weniger Neugier auf das Gegenüber.

Dass niemand Alarm schlägt, liegt an den Durchschnittswerten. Die Gesamtzahl der Bestellungen stimmt, die Zahl der Gespräche pro Tag auch. Im Durchschnitt verschwindet, dass ein Teil der Kunden zu früh, ein anderer zu spät und ein dritter mit dem falschen Angebot angesprochen wurde. Der Monatsbericht zeigt ein ruhiges Bild, und genau diese Ruhe macht das Muster so beständig.

Eine einfache Prüffrage macht die Kosten der Gleichbehandlung sichtbar, ohne dass dafür neue Software nötig ist. Nimm die Gutscheinbestellungen der letzten Woche und zähle, wie viele davon von Kunden stammen, die vorher schon mehrmals im Shop waren oder gezielt nach einem bestimmten Modell gesucht haben. Im B2B lautet die Frage: Bei wie vielen Gesprächen der letzten Woche kannte dein Team einen konkreten Anlass, warum diese Firma gerade jetzt etwas brauchen könnte? Die Antwort steht in deinen eigenen Zahlen, nicht in einer Studie, und sie lässt sich in einer Stunde zusammentragen.

Als ein Mensch den ganzen Weg kannte.

Früher war das anders, und zwar nicht, weil früher alles besser war. Es war einfacher zu sehen. Der Marktschreier auf dem Wochenmarkt erzeugte Aufmerksamkeit, informierte, beriet und verkaufte, alles in einer Person. Er sah, wer stehen blieb, wer eine Frucht in die Hand nahm und wieder hinlegte, wer zum dritten Mal vorbeikam. Der Kunde wiederum wusste, was ihm erzählt wurde und von wem. Im Geschäft mit Firmen war es der Handelsreisende mit dem Musterkoffer. Er sass dem Einkäufer gegenüber, sah das Lager, hörte nebenbei, dass eine neue Halle geplant war, und kam zum richtigen Zeitpunkt wieder.

Dann kamen Webshop, Website und CRM, also das System, in dem ein Unternehmen seine Kundenkontakte festhält. Händler bauten Shops mit sauberer Suche, schnellem Bezahlvorgang und zuverlässiger Lieferung. Firmen im B2B bauten Websites, Kundendatenbanken, Newsletter und Online-Offerten. Jede dieser Stationen wurde perfektioniert, und das war richtig. Ohne diese Arbeit gäbe es heute keinen Shop, der am Sonntagabend elf Bestellungen annimmt, während der Inhaber zu Hause sitzt, und keinen Vertrieb, der tausend passende Adressen in einer Stunde zusammenstellt.

Was dabei verloren ging, fiel lange nicht auf. Die Aufgaben, die früher in einer Person lagen, verteilten sich auf einzelne Stationen, und jede Station sieht nur ihren Ausschnitt. Der Shop sieht den Besucher, sobald er die Seite betritt. Das CRM sieht den Kontakt, sobald ihn jemand erfasst. Der Newsletter sieht, wer klickt. Den Weg dazwischen und vor allem den Weg davor sieht keine dieser Stationen.

Deshalb liegt der nächste Schritt, den die meisten Unternehmen wählen, so nahe: die Stationen weiter verbessern. Ein noch schnellerer Bezahlvorgang, ein besseres Skript, eine grössere Kampagne. Jede dieser Massnahmen kann für sich sinnvoll sein. Doch sie setzt dort an, wo der Kunde bereits angekommen ist, und lässt die Frage offen, warum er überhaupt kommt und warum gerade jetzt.

Ein Velohändler, der seinen Bezahlvorgang um einen Klick verkürzt, gewinnt die Kunden, die schon an der Kasse stehen. Den Menschen, der drei Wochen vorher zum ersten Mal über ein E-Bike nachgedacht hat, erreicht er damit nicht. Ein Verkaufsteam, das sein Skript verfeinert, führt bessere Gespräche mit Firmen ohne Anlass, aber nicht mehr Gespräche mit Firmen, bei denen gerade etwas geschieht.

An dieser Stelle kommt meist ein berechtigter Einwand: Wir haben doch mehr Daten als je zuvor. Das stimmt. Webanalyse, CRM und Newsletter-Auswertung liefern Zahlen in einer Menge, von der der Marktschreier nicht einmal geträumt hätte. Aber diese Daten beschreiben fast ausschliesslich, was an den eigenen Stationen geschieht. Sie zeigen, wie viele Besucher den Warenkorb verlassen, nicht, was diese Besucher drei Wochen vorher bewegt hat. Mehr Daten über die Station sind nicht dasselbe wie ein Blick auf den Weg.

Warum sieht kaum ein Unternehmen das Kundenverhalten im Vertrieb als Ganzes?

Kaum ein Unternehmen sieht das Kundenverhalten im Vertrieb als Ganzes, weil seine Systeme für die eigenen Stationen gebaut sind, während der grösste Teil des Kundenwegs ausserhalb davon liegt: vor dem ersten Besuch im Webshop oder dem ersten Gespräch, zwischen zwei Kontakten und nach dem Kauf. Der Kunde beginnt seinen Weg nicht an der Ladentür, sondern dort, wo sich in seinem Leben oder in seiner Firma etwas verändert.

Das klingt abstrakt, bis man es an einem Fall durchspielt. Die Kundin, deren E-Bike-Bestellung der Velohändler am Montag vor sich hatte, ist in unserem Beispiel eine Pendlerin. Vor einigen Wochen hat sie eine neue Stelle angetreten. Ihr Arbeitsweg ist jetzt zwölf Kilometer lang und führt über eine Steigung, die mit dem alten Velo keine Freude macht. Aus dieser Veränderung entstand die Frage, ob ein E-Bike die Lösung wäre. Die Frage entstand nicht im Shop. Sie entstand an einem Morgen an der Steigung, mit nassem Hemd unter der Jacke.

Zwischen dieser Frage und der Bestellung lagen Wochen. Die Pendlerin hat gesucht, gelesen, Kolleginnen gefragt, Modelle verglichen und sich für eines entschieden. Von all dem hat der Velohändler nichts gesehen. Er sah sie in dem Moment, in dem sie den Kauf abschloss, und schenkte ihr zur Begrüssung zehn Prozent.

Für den Velohändler ist das zunächst keine schlechte Nachricht. Die Pendlerin hat gekauft. Aber er weiss nicht, warum, und deshalb weiss er auch nicht, wie er die nächste Pendlerin früher erreicht, wie er ihr nach dem Kauf begegnet und ob sie in einem Jahr ihren Kolleginnen dasselbe Velo empfiehlt. Der eine Verkauf ist gelungen. Der Weg, der zu ihm geführt hat, bleibt unsichtbar und damit kaum wiederholbar.

Beim IT-Dienstleister sieht es ähnlich aus, nur in grösserem Massstab. Ein KMU mit 80 Mitarbeitenden eröffnet einen zweiten Standort und braucht dafür IT für 30 neue Arbeitsplätze. Die Entscheidung für den Standort fiel in der Geschäftsleitung, Monate bevor jemand an Rechner, Netzwerk oder Telefonie dachte. Danach wurden Stellen ausgeschrieben, ein Mietvertrag unterschrieben, vielleicht eine Mitteilung an die Lokalzeitung verschickt. Auf der Liste mit tausend Adressen steht dieses KMU an derselben Stelle wie letzte Woche, zwischen Firmen, bei denen sich nichts bewegt.

Beide Fälle beginnen mit einer Veränderung, nicht mit einem Bedarf. Der Bedarf ist die Folge. Wer nur an den eigenen Stationen hinschaut, sieht die Folge und verpasst den Anfang.

Den Kundenweg als Strom betrachten.

Ein hilfreiches Bild für diesen Perspektivwechsel ist ein Fluss. Der Kunde bewegt sich wie Wasser in einem Strom, von der Quelle bis weit hinter die Stelle, an der gekauft wird. Unternehmen stehen an einigen Punkten am Ufer: am Shop, am Telefon, an der Rechnung. Was an diesen Punkten vorbeifliesst, sehen sie genau. Was oberhalb und unterhalb geschieht, sehen sie nicht, obwohl dort ebenso viel Bewegung ist. Der Marktschreier stand mitten im Strom, an der Stelle, an der alle vorbeikamen. Der Handelsreisende fuhr ihm entgegen, bis in den Betrieb des Kunden. Heute steht das Unternehmen am Ufer, mit sehr guten Instrumenten, aber nur an wenigen Punkten.

Wer den Kundenweg als Strom betrachtet, stellt andere Fragen. Nicht mehr: Wie überzeugen wir mehr Besucher? Wie schaffen wir mehr Anrufe pro Tag? Sondern: Wo steht dieser Kunde gerade auf seinem Weg, und was braucht er an genau dieser Stelle? Für die entschlossene Pendlerin ist das vielleicht eine schnelle Lieferung und ein fester Termin für den ersten Service, kein Rabatt. Für den unsicheren Besucher ist es eine ehrliche Beratung. Für das KMU ist es ein Gespräch in dem Moment, in dem der zweite Standort Gestalt annimmt, und nicht ein Jahr später.

Unternehmer, die so fragen, haben ihre Stationen nicht schlechter gebaut als andere. Sie schauen nur einen Schritt weiter, über die eigene Station hinaus auf den Weg. Das ist keine Frage der Unternehmensgrösse und kein Privileg grosser Konzerne mit eigener Datenabteilung. Die Frage lässt sich im Velogeschäft mit drei Mitarbeitenden genauso stellen wie beim IT-Dienstleister mit zwanzig.

Eine Grenze gehört zur Ehrlichkeit dieses Ansatzes: Niemand wird jeden Schritt jedes Kunden sehen, und das ist auch nicht das Ziel. Es geht nicht darum, Menschen auf Schritt und Tritt zu verfolgen, sondern darum, die Abschnitte des Weges zu kennen, die für den eigenen Verkauf entscheiden. Für den Anfang genügt es, an zwei oder drei Stellen genauer hinzuschauen als bisher.

Diese Serie geht dem Weg Schritt für Schritt nach. Drei Bewegungen begleiten sie: Die Information wandert, die Rollen wandern, und der Wert wandert. Was das für Webshop und B2B-Vertrieb bedeutet, zeigen die nächsten Artikel, ebenso, wie sich der ganze Weg sichtbar machen lässt, den wir später den Vertriebsdatenstrom nennen.

Fazit.

Der Gutschein für alle und das Skript für tausend Adressen sind keine Fehler einzelner Abteilungen. Sie sind die logische Folge davon, dass Unternehmen ihre Stationen perfektioniert und dabei den Weg dazwischen aus dem Blick verloren haben. Das Kundenverhalten im Vertrieb beginnt heute lange vor dem ersten Kontakt, mit einer neuen Stelle, einem zweiten Standort, einer Veränderung, die im eigenen Haus niemand bemerkt.

Wer nur an der Station hinschaut, sieht entschlossene und unentschlossene Kunden als dieselbe Bestellung und dieselbe Adresse. Niemand muss dafür seinen Shop umbauen oder sein Verkaufsteam auswechseln. Es reicht, den Blick vom eigenen Ufer aus ein Stück flussaufwärts zu richten. Die Pendlerin und das KMU werden diese Serie begleiten, weil an ihnen sichtbar wird, was in vielen Vertrieben geschieht. Die Konsequenz lässt sich in einem Satz sagen: Wer den Strom nicht sieht, behandelt alle Kunden gleich und bezahlt dafür.

Häufig gestellte Fragen

Ist ein Gutschein für alle Besucher eines Webshops grundsätzlich falsch?

Ein Gutschein für alle Besucher ist nicht grundsätzlich falsch, er ist blind. Er belohnt entschlossene Kunden, die ohnehin gekauft hätten, und gibt unsicheren Besuchern einen Preisnachlass, wo sie eine Antwort bräuchten. Sinnvoll wird er, sobald klar ist, für welche Besucher er gedacht ist.

Was bedeutet Kundenverhalten im Vertrieb für ein B2B-Unternehmen?

Im B2B meint Kundenverhalten im Vertrieb den ganzen Weg einer Firma bis zum Kauf und darüber hinaus, einschliesslich der Veränderungen lange vor dem ersten Gespräch, etwa eines neuen Standorts. Der Vertrieb sieht meist nur das letzte Stück dieses Weges.

Braucht ein Unternehmen dafür mehr Daten?

Mehr Daten helfen wenig, solange sie nur beschreiben, was an den eigenen Stationen geschieht. Entscheidend ist der Blick auf den Weg vor und zwischen den Stationen. Für den Anfang genügt es, bei einigen Kunden nachzuvollziehen, was sich bei ihnen verändert hat, bevor sie gekauft haben.

Aktionsplan in 5 Schritten

Die folgenden fünf Schritte brauchen weder neue Software noch ein Projekt. Sie zeigen dir innerhalb einer Woche, wie weit dein Blick heute über die eigenen Stationen hinausreicht.

1. Nimm drei Bestellungen oder drei Neukunden der letzten Wochen und schreibe zu jedem auf, was du über die Zeit vor dem ersten Kontakt weisst. Die Lücken sind dabei das eigentliche Ergebnis.

2. Frage bei mindestens einem dieser Kunden nach, was sich bei ihm verändert hatte, bevor er gesucht oder angefragt hat: eine neue Stelle, ein Umzug, ein Wachstumsschritt.

3. Wähle eine Massnahme, die heute an alle gleich geht, etwa einen Gutschein, ein Skript oder einen Newsletter, und notiere, für welche Kundengruppe sie eigentlich gedacht war.

4. Zeichne auf einem Blatt die Stationen, an denen dein Unternehmen den Kunden sieht, und markiere, wo der Weg nach deiner Kenntnis tatsächlich beginnt.

5. Zeige das Blatt einer Kollegin oder einem Kollegen aus einer anderen Abteilung und frage, was sie oder er vom selben Kunden sieht, das du nicht siehst.

Nach diesen fünf Schritten hast du kein neues System, aber ein genaueres Bild davon, an welchen Stellen deines Kundenwegs du bisher nur zuschaust. Genau dort setzt jede weitere Verbesserung an.

Was du mitnimmst

Viele Unternehmen behandeln ihre Kunden gleich, weil sie nur die eigenen Stationen sehen: den Webshop, das Telefonat, das CRM. Der Kundenweg beginnt jedoch meist mit einer Veränderung beim Kunden, etwa einer neuen Stelle oder einem zweiten Standort, lange bevor er ein Unternehmen kontaktiert. Die Digitalisierung der Stationen war richtig, sie zeigt aber nur das letzte Stück dieses Weges. Wer Kundenverhalten im Vertrieb verstehen will, fragt deshalb nicht zuerst nach mehr Reichweite, sondern danach, wo ein Kunde gerade steht.

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