Mehr Akquise bringt nichts: Vertriebsengpass finden.

Wenn der Umsatz stockt, erhöhen die meisten Unternehmer den Druck am Anfang ihres Vertriebs: mehr Adressen, mehr Anrufe, mehr Beiträge. Ein Vertrieb ist aber ein Fluss mit einer engen Stelle, und mehr Druck vorne erzeugt an dieser Stelle nur Stau. Wer seinen Vertriebsengpass finden will, fragt deshalb nicht, wie mehr hineinkommt, sondern wo der Vertrieb gerade auf sich selbst wartet. Erst wenn diese Stelle benannt ist, lohnt es sich, irgendetwas zu beschleunigen.

Zwölf Angebote auf einem Schreibtisch in Winterthur.

Es ist Dienstag, kurz nach sieben, und auf Mirjam Lochers Schreibtisch liegen zwölf Angebotsmappen. Vor drei Monaten waren es drei. Mirjam führt in diesem Beispiel einen technischen Grosshandel in Winterthur mit 35 Mitarbeitenden. Im Frühjahr hat sie den Akquiseplan ihres Vertriebsleiters Dario Fehr unterschrieben: zweitausend neue Adressen, systematisch angeschrieben, angerufen, nachgefasst. Der Plan war gut gemeint und sauber gerechnet. Mehr Kontakte oben, so die Überlegung, ergeben mehr Aufträge unten. Dario hatte eine Tabelle dazu, mit Annahmen zur Antwortquote, zur Gesprächsquote und zur Abschlussquote, und am Ende der Tabelle stand eine Zahl, die Mirjam gefallen hat.

Drei Monate später stimmt die erste Hälfte der Rechnung. Die Zahl der Kontakte hat sich verdoppelt, Dario kann das mit seiner Liste belegen. Die Zahl der Aufträge hat sich nicht bewegt. Stattdessen wächst auf Mirjams Schreibtisch ein Stapel, der jeden Morgen etwas höher wirkt. In der letzten Woche haben zwei Kunden angerufen, um höflich mitzuteilen, dass sie beim Wettbewerb bestellt haben. Einer der beiden sagt am Telefon einen Satz, den Mirjam seitdem nicht mehr loswird: „Wir hatten den Eindruck, bei Ihnen eilt es nicht.“

Mirjam hat in diesen drei Monaten nicht weniger gearbeitet als sonst, eher mehr. Dario auch. Das ganze Team ist beschäftigt, jeder Kalender ist voll, und trotzdem hat sich das Ergebnis kaum verschoben. Dieses Gefühl kennen viele Inhaber: Man zieht an allen Hebeln gleichzeitig und spürt, dass irgendwo etwas bremst, ohne sagen zu können, wo genau. Die Zahlen in diesem Beispiel sind illustrativ, Mirjam und Dario sind Figuren und kein realer Kundenfall. Das Muster dahinter begegnet einem aber in fast jedem Unternehmen, das im Vertrieb deutlich mehr Einsatz zeigt, als es Ergebnis sieht.

Warum mehr Kontakte den Vertrieb verstopfen.

Der Reflex, auf stockenden Umsatz mit mehr Akquise zu antworten, ist verständlich. Er fühlt sich nach Handeln an, er lässt sich messen, und er hat in der Vergangenheit oft funktioniert, nämlich so lange, wie jede neue Anfrage sofort bearbeitet werden konnte. Das Problem beginnt in dem Moment, in dem irgendwo im Ablauf eine Stelle nicht mehr nachkommt. Ab diesem Punkt kostet jeder zusätzliche Kontakt Zeit genau dort, wo sie ohnehin fehlt. Der Vertrieb wird nicht grösser, er wird voller.

Dass dieser Effekt keine Frage der Einstellung ist, sondern eine Frage der Mathematik, zeigt eine Regel aus der Produktionsforschung. Der amerikanische Operations-Research-Forscher John Little hat 1961 bewiesen, dass die durchschnittliche Durchlaufzeit in einem stabilen System gleich der Zahl der Vorgänge im System geteilt durch den Durchsatz ist. Übertragen auf den Vertrieb heisst das: Wenn in einem Unternehmen pro Woche drei Angebote geprüft und freigegeben werden können und plötzlich zwölf auf dem Tisch liegen, dann wartet jedes Angebot im Schnitt vier Wochen statt einer. Niemand hat langsamer gearbeitet. Der Stapel allein hat die Wartezeit vervierfacht.

Was diese Wartezeit kostet, kann jeder Unternehmer selbst nachrechnen, ohne Annahmen über Stimmungen oder Kundenpsychologie. Man nimmt die Angebote, die gerade auf eine Freigabe oder eine Rückmeldung aus dem eigenen Haus warten, und zählt die Tage seit ihrer Anfrage. Dann stellt man sich die Frage, wie viele dieser Kunden in derselben Zeit auch beim Wettbewerb angefragt haben. Wie stark Geschwindigkeit im Vertrieb wirkt, zeigt eine Untersuchung, die 2011 in der Harvard Business Review erschienen ist: Unternehmen, die innerhalb einer Stunde auf eine Anfrage reagierten, kamen fast siebenmal so häufig mit einem Entscheider ins Gespräch wie Unternehmen, die nur eine Stunde später reagierten. Wer Angebote vier Wochen liegen lässt, sendet dem Kunden ein anderes Signal, als er glaubt.

Hinzu kommt ein zweiter Effekt, den jeder kennt, der selbst schon einmal eingekauft hat. Überlastete Verkäufer werden nicht nur langsamer, sie werden auch knapper. Rückrufe verschieben sich, Antworten werden kürzer, ein zugesagtes Detail fehlt im Angebot. Der Kunde sieht nicht den vollen Schreibtisch auf der anderen Seite. Er sieht nur, dass sich niemand meldet, und er liest das als Desinteresse. Der Satz „Wir hatten den Eindruck, bei Ihnen eilt es nicht“ ist deshalb keine Kritik an Mirjams Produkten. Er beschreibt ziemlich genau, wie ein Stau im Vertrieb von aussen aussieht.

Die üblichen Gegenmassnahmen verstärken das Problem meist, statt es zu lösen. Das eine Unternehmen stellt einen weiteren Verkäufer ein, der vor allem neue Kontakte bringt, die dann am selben Engpass anstehen. Das andere kauft ein Werkzeug, das Nachrichten automatisch verschickt, und füllt den Stau damit schneller. Ein drittes startet eine Rabattaktion, um liegende Angebote anzuschieben, und bezahlt mit Marge für ein Problem, das in Wahrheit im eigenen Haus liegt. Alle drei Massnahmen setzen am Anfang des Vertriebs an. Keine fragt, wo die Vorgänge eigentlich liegen bleiben.

Wo wartet dein Vertrieb gerade auf sich selbst?

Ein Vertrieb wartet auf sich selbst, wenn Anfragen, Angebote oder Entscheidungen an einer bestimmten Stufe zwischen erstem Kontakt und Auftrag länger liegen bleiben als an allen anderen Stufen, und genau diese Stufe begrenzt, wie viele Aufträge das ganze Unternehmen in einem Monat abschliessen kann. Diese Stufe ist der Vertriebsengpass. Wer an einem Freitagnachmittag einmal vor einer Autobahnbaustelle gestanden hat, an der drei Spuren zu einer werden, kennt das Prinzip aus eigener Anschauung: Es nützt nichts, dass hinten noch mehr Autos auffahren. Sie stehen nur länger.

Hinter dieser Sicht steht die Grundlogik der Bottleneck Flow Strategy (BFS). Sie verbindet zwei Denkschulen, die unabhängig voneinander zum selben Ergebnis gekommen sind: die Engpasskonzentrierte Strategie von Wolfgang Mewes und die Engpasstheorie von Eliyahu Goldratt, die international als Theory of Constraints bekannt ist. Beide sagen im Kern dasselbe. Jedes System hat zu jedem Zeitpunkt eine Stelle, die seine Leistung begrenzt. Eine Verbesserung an jeder anderen Stelle verändert das Gesamtergebnis kaum, eine Verbesserung an dieser einen Stelle verändert es sofort.

Für den Vertrieb bedeutet das einen Wechsel des Bildes. Die meisten Unternehmer stellen sich ihren Vertrieb als Trichter vor, den man oben füllt, damit unten mehr herauskommt. Die Bottleneck Flow Strategy beschreibt ihn als Fluss: Ein Vorgang bewegt sich von der ersten Adresse über Gespräch und Angebot bis zum Auftrag, und an jeder Stufe kann er schneller oder langsamer weiterfliessen. Der Funnel als Fluss heisst also, dass nicht die Menge oben zählt, sondern die Geschwindigkeit, mit der Vorgänge von einer Stufe zur nächsten kommen. Wie diese Stufen im Einzelnen aussehen, ist ein eigenes Thema. Für den Anfang genügt die Frage, wo sich die meisten Vorgänge gerade sammeln.

Zwei Begriffe helfen, diese Stelle zu finden. Die Durchlaufzeit ist die Zeit, die ein Vorgang auf einer Stufe verbringt, bevor er zur nächsten wechselt. Die Übergänge sind die Anteile der Vorgänge, die es von einer Stufe zur nächsten schaffen, statt dort liegen zu bleiben oder verloren zu gehen. Wo die Durchlaufzeit auffällig lang ist und die Übergänge auffällig dünn sind, entsteht ein Stau: eine Ansammlung von Vorgängen, die nicht an mangelndem Interesse scheitern, sondern am Warten.

Drei Zeichen deuten darauf hin, dass ein Vertrieb an einer solchen Stelle feststeckt. Die Zahl der Kontakte steigt, die Zahl der Aufträge nicht. Irgendwo liegen Dinge und warten, auf eine Freigabe, eine Rückmeldung oder eine Entscheidung. Und alle im Team sind beschäftigt, aber nichts bewegt sich spürbar vorwärts. Bei Mirjam treffen alle drei Zeichen zu. Die zwölf Mappen auf ihrem Schreibtisch haben eines gemeinsam: Sie sind fertig geschrieben, kalkuliert und geprüft. Es fehlt nur noch eine Unterschrift.

Den Vertriebsengpass finden statt den Druck erhöhen.

Als Mirjam und Dario sich zum ersten Mal nicht fragen, wie mehr Kontakte hereinkommen, sondern wo die bestehenden liegen bleiben, verändert sich das Gespräch zwischen den beiden. Dario muss seine Liste nicht mehr verteidigen. Mirjam muss nicht mehr erklären, warum zwölf Angebote noch nicht beim Kunden sind. Beide schauen auf dieselbe Frage, und die Antwort ist unbequem, aber eindeutig. Es ist ein seltsam erleichternder Moment: Aus dem diffusen Gefühl, dass irgendwie nichts richtig läuft, wird ein Ort, den man benennen kann. Der Vertrieb ist nicht zu klein. Er ist an einer Stelle zu eng, und diese Stelle sitzt im eigenen Büro.

An diesem Punkt trennen sich zwei Arten, mit Druck umzugehen. Die eine reagiert mit mehr Bewegung, weil Bewegung sich nach Kontrolle anfühlt und weil sie nach aussen zeigt, dass etwas passiert. Die andere hält kurz an, sucht die eine Stelle, an der alles wartet, und setzt dort an, auch wenn das heisst, zuerst bei sich selbst zu suchen. Beide Arten sind ehrlich gemeint und beide kosten Kraft. Die zweite wirkt von aussen langsamer, weil in den ersten Tagen weniger sichtbar passiert. Gemessen an den Aufträgen ist sie es nicht.

Der naheliegende Einwand lautet: Wenn ich die Akquise zurückfahre, läuft der Vertrieb in drei Monaten leer. Der Einwand ist berechtigt, und er beruht auf einem Missverständnis. Es geht nicht darum, mit der Akquise aufzuhören. Es geht darum, vorne nur so viel hineinzugeben, wie der Engpass weiterverarbeiten kann, und die frei werdende Zeit dort einzusetzen, wo sie fehlt. Bei Mirjam heisst das: Dario fährt die Neuansprache für einige Wochen herunter und arbeitet die liegenden Angebote gemeinsam mit ihr ab. Nach der Regel von John Little sinkt die durchschnittliche Wartezeit mit jedem Angebot, das den Stapel verlässt. Der Kunde merkt das, bevor es in irgendeiner Auswertung steht.

Die Methode hat eine klare Grenze, und die gehört ausgesprochen. Manchmal liegt der Engpass tatsächlich am Anfang. Dann gibt es zu wenige passende Kontakte, die Gespräche führen zügig zu Angeboten, die Angebote werden schnell entschieden, nur kommen nicht genug nach. In diesem Fall ist mehr Akquise genau die richtige Antwort, und jede Woche Zögern kostet Umsatz. Die Bottleneck Flow Strategy sagt also nicht, dass Akquise falsch ist. Sie sagt, dass Akquise erst dann wirkt, wenn sie an der Stelle ansetzt, die den Fluss tatsächlich begrenzt. Den Engpass zu finden, ersetzt keine Akquise. Es entscheidet, ob sie sich lohnt.

Erst sortieren, dann beschleunigen.

Aus dieser Sicht folgt ein Grundsatz, der in der Bottleneck Flow Strategy für den gesamten Vertrieb gilt: erst sortieren, dann beschleunigen. Sortieren heisst, zuerst sichtbar zu machen, wo die Vorgänge liegen, welche davon wirklich Aussicht auf einen Auftrag haben und an welcher Stufe sie hängen. Beschleunigen heisst, danach gezielt die eine Stelle zu entlasten, die den Fluss begrenzt. Die Reihenfolge ist nicht verhandelbar. Wer zuerst beschleunigt, macht den Stau nur schneller voll.

Zum Sortieren gehört eine ehrliche Zählung. Viele Vertriebslisten sehen voller aus, als sie sind, weil sie jeden Kontakt als Lead führen. Ein Lead ist aber ein Kontakt aus dem Zielmarkt, der durch eine eigene Handlung gezeigt hat, dass er sprechen will, etwa durch eine Anfrage oder eine Terminbuchung. Solange nur der Verkäufer aktiv ist, bleibt der Kontakt eine Adresse, auch wenn er perfekt passt. Diese Unterscheidung verändert die Zahlen oft erheblich und verdient einen eigenen Blick. Für die Suche nach dem Engpass genügt es zu wissen, dass zweitausend Adressen keine zweitausend Chancen sind.

Ebenso wichtig ist der zweite Grundsatz: ein Engpass zur Zeit. Wer gleichzeitig die Ansprache verbessert, die Angebotsvorlage überarbeitet, ein neues Werkzeug einführt und die Preise anpasst, weiss am Ende nicht, was gewirkt hat. Die Bottleneck Flow Strategy arbeitet deshalb in einem einfachen Kreislauf: den Engpass erkennen, eine Lösung genau dafür entwickeln, die Wirkung messen und dann den nächsten Engpass suchen. Ein gelöster Engpass verschwindet nicht einfach, er macht den nächsten sichtbar. Mit dem Stauwert, also dem Teil des Vertriebs, der gerade durch Warten festhängt, lässt sich das später sogar in Franken beziffern. Für den ersten Schritt reicht ein genauer Blick.

Bei Mirjam sieht dieser erste Schritt unspektakulär aus. Sie und Dario setzen sich an einem Freitagnachmittag mit den letzten zehn Anfragen hin, aus denen kein Auftrag wurde, und verfolgen jede auf Papier: Wann kam sie herein, wie weit kam sie, woran blieb sie hängen? Fast alle Striche enden an derselben Stelle, beim fertigen Angebot, das auf Freigabe wartet. Mehr braucht es für den Anfang nicht. Wie Mirjam diese Freigabe künftig regelt, ohne die Übersicht über wichtige Kunden zu verlieren, ist eine eigene Geschichte. Entscheidend ist, dass sie jetzt weiss, wo sie suchen muss, und dass die nächsten zweitausend Adressen warten können, bis der Stapel kleiner geworden ist.

Den Vertriebsengpass finden heisst, eine einzige ehrliche Frage zu stellen, bevor das nächste Budget für Akquise freigegeben wird. Die Antwort liegt selten in einer Marktanalyse und fast nie in einem neuen Werkzeug. Sie liegt meist in einem Stapel, einem Postfach oder einem Kalender, an dem jeden Tag jemand vorbeigeht, ohne ihn als Ursache zu sehen. Mehr Akquise auf einen verstopften Vertrieb erzeugt keinen Umsatz, sondern Wartezeit.

Die entscheidende Frage ist nicht, wie mehr in deinen Vertrieb hineinkommt. Sie lautet, wo er gerade auf sich selbst wartet.

Häufige Fragen zum Vertriebsengpass.

Woran erkenne ich, dass mein Vertrieb einen Engpass hat?

Ein Vertriebsengpass zeigt sich meist an drei Zeichen: Die Kontakte steigen, die Aufträge nicht; Vorgänge liegen und warten auf Freigabe, Rückmeldung oder Entscheidung; und alle sind beschäftigt, ohne dass sich das Ergebnis bewegt. Wer die letzten zehn Anfragen ohne Auftrag verfolgt, sieht oft schnell, wo sie sich sammeln.

Soll ich die Akquise stoppen, bis der Engpass gelöst ist?

Nein. Die Akquise wird auf das Mass gebracht, das der Engpass verarbeiten kann, und die frei werdende Zeit fliesst an die Stelle, an der Vorgänge warten. Liegt der Engpass tatsächlich am Anfang des Vertriebs, ist mehr Akquise die richtige Antwort.

Warum hilft ein neues Vertriebswerkzeug nicht sofort?

Ein Werkzeug beschleunigt den Ablauf, auf den es gesetzt wird, auch einen ungeklärten. Steht der Vertrieb an einer engen Stelle, füllt ein schnelleres Werkzeug den Stau nur schneller. Deshalb gilt in der Bottleneck Flow Strategy der Grundsatz: erst sortieren, dann beschleunigen.

Aktionsplan: den Engpass in fünf Schritten eingrenzen.

Die folgenden fünf Schritte brauchen kein Werkzeug und kein Budget, nur eine Stunde Zeit und ein Blatt Papier. Sie liefern noch keine Lösung, aber eine benannte Stelle, und damit den Ausgangspunkt für jede weitere Entscheidung im Vertrieb.

1. Such die letzten zehn Anfragen heraus, aus denen kein Auftrag wurde, und schreib sie untereinander auf ein Blatt Papier.

2. Notiere zu jeder Anfrage, wie weit sie kam: erstes Gespräch, Angebot, Verhandlung oder Entscheidung.

3. Halte fest, woran sie hängen blieb und auf wen oder was sie zuletzt gewartet hat, im eigenen Haus oder beim Kunden.

4. Zähle, an welcher Stelle sich die meisten Anfragen sammeln. Diese Stelle ist dein erster Kandidat für den Engpass.

5. Formuliere einen Satz nach dem Muster „Unser Vertrieb wartet gerade bei … auf …“ und besprich ihn mit der Person, die an dieser Stelle arbeitet, bevor die nächste Akquiseaktion startet.

Nach dieser Stunde weisst du noch nicht alles, aber das Wichtigste: wo sich ein zusätzlicher Kontakt lohnt und wo er nur in der Schlange steht. Was du daraus machst, entscheidest du.

Weiterlesen: Warum mehr tun nicht hilft, wenn am falschen Hebel gezogen wird, und wie du die eine Stelle findest, an der alles wartet, beschreiben Fred Renoth und Alfred Rossi im Buch „Präzision verkauft“: https://bottleneckflow.de/salesbuch

Auslastung UND Aufwand managen mit EINER Lösung: Bottleneck Flow Strategy.

Wenn du wissen willst, wie das geht: Lass uns reden. Ohne Verkaufsdruck, von Kollege zu Kollege:
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