Wenn der Umsatz stockt, greifen viele Inhaber zum nächsten Akquiseplan: mehr Adressen, mehr Anrufe, mehr Beiträge, ein neues Werkzeug. Vorher kommt aber eine andere Frage: Wo wartet der Vertrieb gerade auf sich selbst? Ein Vertrieb ist ein Fluss vom ersten Kontakt bis zum Folgeauftrag, und er ist nur so schnell wie seine engste Stelle. Wer seinen Vertriebsengpass finden will, prüft deshalb vor jeder Akquise, wer die zusätzlichen Anfragen bearbeiten muss und wie viel diese Stelle schafft.

Montagmorgen in Winterthur, zweitausend Adressen.

Es ist kurz nach halb acht, als Dario Fehr an die offene Bürotür klopft. Mirjam Locher sitzt schon seit einer Stunde am Schreibtisch, vor sich einen Becher Kaffee, der längst kalt ist, und drei Angebote, die auf ihre Unterschrift warten. „Hast du zehn Minuten?“, fragt Dario und legt, ohne die Antwort abzuwarten, einen Ausdruck auf den Tisch. Darauf stehen zweitausend Adressen: technische Leiter, Einkäufer und Geschäftsführer aus Industrie und Gebäudetechnik, sauber nach Region sortiert, für einen vierstelligen Betrag gekauft.

Mirjam führt in diesem Beispiel einen technischen Grosshandel in Winterthur mit 35 Mitarbeitenden: Ventile, Pumpen, Messtechnik, dazu Beratung bei der Auslegung, die ihre Kunden mehr schätzen als den Preis. Sie hat das Unternehmen vor zwölf Jahren von ihrem Vater übernommen und seither verdoppelt. Seit zwei Jahren aber bewegt sich der Umsatz nicht mehr, obwohl alle mehr arbeiten als je zuvor. Eine Gewohnheit hat sie vom Vater übernommen, ohne darüber nachzudenken: Jedes Angebot über 10.000 Franken geht über ihren Tisch. „Damit ich weiss, was läuft“, sagt sie, wenn jemand fragt. Es fragt selten jemand.

Dario ist seit drei Jahren ihr Vertriebsleiter, gut, ehrgeizig und ungeduldig, und er hat eine Erklärung für den Stillstand: „Wir sprechen zu wenig Leute an.“ Sein Plan steht unter den Adressen. Drei Beiträge pro Woche auf LinkedIn, eine neue Software für die Kontakte, und jeder im Innendienst ruft ab sofort täglich zehn Firmen an, die noch nie bei ihnen gekauft haben. Mirjam stellt eine Frage: „Und wer macht dann die Angebote?“ Dario antwortet ohne Zögern: „Die machen wir wie immer. Mehr Anfragen heisst mehr Angebote heisst mehr Aufträge.“

Mirjam schaut auf die drei Angebote neben ihrer Tastatur. Das älteste ist vom Freitag. Sie denkt kurz darüber nach, was viermal so viele Anfragen für diesen kleinen Stapel bedeuten würden, sagt aber nichts. Dario hat recht, irgendetwas muss passieren. Sie unterschreibt. Mirjam und Dario sind Figuren aus „Mehr Akquise bringt nichts“, dem nächsten Buch von Fred Renoth. Ihre Namen und ihr Unternehmen sind erfunden, die Situation ist es nicht: Wer einen Vertrieb führt, kennt diesen Moment, in dem man die richtige Frage stellt und sie wieder fallen lässt, weil endlich etwas passieren soll.

Der Reflex: Wenn der Umsatz stockt, soll mehr hinein.

Die meisten Unternehmer, die ich begleite, haben kein Problem mit zu wenig Einsatz. Sie arbeiten mehr als ihre Mitarbeitenden, sie sind erreichbar, wenn andere längst Feierabend haben, und sie kennen ihren Markt erstaunlich genau. Wenn der Umsatz trotzdem stockt, greifen sie zu dem Mittel, das ihnen bisher immer geholfen hat: noch mehr Einsatz. Im Vertrieb heisst das fast immer mehr Kontakte, mehr Anrufe, mehr Beiträge, ein neues Werkzeug. Der Reflex fühlt sich richtig an, weil man etwas tut. Ich kenne ihn auch von mir selbst. Er ist trotzdem meistens falsch, weil er an der falschen Stelle ansetzt.

Dario hat diesen Reflex gelernt. Bevor er nach Winterthur kam, hat er sieben Jahre bei einem grossen Distributor gearbeitet, mit Zielvorgaben pro Woche, einer Rangliste an der Wand und einem Chef, der jeden Montag dieselbe Frage stellte: Wie viele Kontakte? Seine Kette „mehr Anfragen, mehr Angebote, mehr Aufträge“ ist nicht falsch. Sie stimmt, solange jedes Glied nachkommt. Sie stimmt nicht mehr, sobald an einer Stelle jemand die zusätzliche Arbeit nicht mehr schafft. Genau diese Bedingung steht in keinem Akquiseplan, und genau deshalb klingt der Plan so überzeugend.

Die Varianten dieses Reflexes sehen verschieden aus: eine gekaufte Adressliste, ein zusätzlicher Verkäufer für die Neukundengewinnung, doppelt so viele Beiträge, ein Werkzeug, das Kontakte automatisch anschreibt. Jede dieser Massnahmen setzt am Anfang des Vertriebs an. Keine fragt, was mit einem Kontakt passiert, nachdem er geantwortet hat.

Was ein zusätzlicher Kontakt kostet, steht in keinem Akquiseplan, lässt sich aber nachrechnen. Jede Anfrage will beantwortet werden, aus Antworten werden Gespräche, aus Gesprächen Angebote, und jedes Angebot will kalkuliert, geprüft und freigegeben werden. Wer wissen will, was ein Akquiseplan im eigenen Haus auslöst, multipliziert die erwarteten Anfragen mit der Zeit, die ein Gespräch und ein Angebot tatsächlich brauchen, und legt das Ergebnis neben den Kalender der Person, die diese Arbeit erledigt. Die Rechnung dauert zehn Minuten. Sie ist nur selten Teil der Entscheidung.

Dazu kommt etwas, das in keiner Tabelle steht. Nach zwei Jahren Stillstand ist ein Plan mit zweitausend Adressen vor allem eine Erleichterung. Die Unsicherheit, woran es eigentlich liegt, wird durch eine Aufgabe ersetzt, deren Fortschritt sich jede Woche zählen lässt: so viele Anrufe geführt, so viele Beiträge veröffentlicht. Das ist menschlich. Es verschiebt aber die Frage, woran der Vertrieb tatsächlich hängt, in eine Zukunft, in der ihre Antwort teurer wird.

Wo wartet dein Vertrieb gerade auf sich selbst?

Ein Vertrieb wartet auf sich selbst, wenn Anfragen, Gespräche, Angebote oder Entscheidungen an einer bestimmten Stelle zwischen erstem Kontakt und Auftrag länger liegen bleiben als überall sonst, und diese eine Stelle bestimmt, wie viele Aufträge das Unternehmen abschliessen kann, egal wie viele Kontakte vorne hineinkommen. Diese Stelle ist der Vertriebsengpass. Wer an einem Freitagabend vor einer Baustelle gestanden hat, an der drei Spuren zu einer werden, kennt das Prinzip aus eigener Anschauung: Es hilft niemandem, dass hinten noch mehr Autos auffahren. Sie stehen nur länger.

Auf diesem Gedanken beruht die Bottleneck Flow Strategy (BFS): erst die enge Stelle finden und lösen, dann beschleunigen. Sie beschreibt den Vertrieb deshalb nicht als Trichter, den man oben füllt, sondern als Fluss. Der Funnel als Fluss bedeutet, dass jeder Kontakt einen Weg zurücklegt, von der ersten Adresse über Gespräch und Angebot bis zum Auftrag und, wenn es gut läuft, bis zum nächsten Auftrag, und dass an jeder Stufe zählt, wie schnell er weiterkommt, nicht nur, wie viele oben hineinkommen. Welche zehn Stufen dieser Fluss in der BFS hat, zeigt ein späterer Artikel dieser Serie. Für den Anfang genügt das Bild: Ein Fluss wird durch mehr Wasser nicht breiter.

Bei Mirjam lässt sich die Frage mit dem beantworten, was an jenem Montag auf dem Tisch liegt. Neben ihrer Tastatur warten drei Angebote, das älteste seit Freitag. Jedes Angebot über 10.000 Franken geht über sie, und es gibt niemanden, der das übernehmen könnte. Darios Plan ist darauf ausgelegt, die Zahl der Anfragen zu vervielfachen, und Mirjam selbst hat gerade überlegt, was viermal so viele Anfragen für ihren Stapel bedeuten würden. Sie hat die Rechnung an diesem Morgen nicht zu Ende geführt. Man muss kein Vertriebsexperte sein, um sie zu Ende zu führen.

Ich habe die Frage, wo der Vertrieb auf sich selbst wartet, in den letzten Jahren in vielen Unternehmen gestellt, in kleinen Beratungen mit acht Leuten ebenso wie in Handelsunternehmen mit hundert. Die Antwort war fast nie die, die der Inhaber erwartet hatte. Wer glaubte, ihm fehlten Kontakte, hatte meist zu viele der falschen. Wer glaubte, sein Team verkaufe zu schlecht, hatte ein Team, das auf seine Freigaben wartete. Und wer glaubte, der Markt sei schwierig geworden, hatte Kunden, die längst bei einem anderen gekauft hatten, weil der schneller geantwortet hatte. Was aus Mirjams Plan in den drei Monaten danach wird, erzählt der nächste Artikel dieser Serie. Nur so viel vorweg: Der Plan funktioniert. Und genau das ist das Problem.

Den Vertriebsengpass finden, bevor mehr hineinkommt.

Der Perspektivwechsel, um den es in dieser Serie geht, ist einfach zu formulieren und schwer auszuhalten. Statt zu fragen, wie mehr in den Vertrieb hineinkommt, fragt man zuerst, wo er gerade auf sich selbst wartet. Das fühlt sich anfangs langsamer an. Es gibt nur eine Frage, deren Antwort manchmal unbequem ist, weil sie nicht auf den Markt zeigt, sondern auf einen Ablauf im eigenen Haus, nicht selten auf den eigenen Schreibtisch.

Was sich mit dieser Frage verändert, ist vor allem das Gespräch zwischen Inhaber und Vertrieb. Solange es um mehr Kontakte geht, verteidigt der eine seine Liste und der andere sein Budget. Sobald es darum geht, wo Vorgänge liegen bleiben, schauen beide auf denselben Ablauf. Niemand muss sich rechtfertigen, weil die Frage nicht lautet, wer zu wenig tut, sondern wo zu viel wartet. Dieser Moment kann eine echte Erleichterung sein: Aus dem Gefühl, dass irgendwo etwas bremst, wird ein Ort, den man benennen kann.

Zwei Inhaber in derselben Lage können sich an diesem Punkt sehr unterschiedlich entscheiden. Der eine unterschreibt den nächsten Plan, weil Bewegung sich nach Kontrolle anfühlt und weil sie nach aussen zeigt, dass etwas passiert. Der andere stellt dieselbe Frage wie Mirjam, „Und wer macht dann die Angebote?“, und lässt sie nicht fallen, bevor er eine Antwort hat. Beide meinen es ernst, und beide arbeiten hart. Der zweite wirkt in der ersten Woche passiver. Nach drei Monaten weiss er, wofür er sein Geld ausgegeben hat.

Der naheliegende Einwand lautet: Wer mit der Akquise wartet, bis er den Engpass kennt, hat in drei Monaten nichts mehr in Arbeit. Der Einwand ist berechtigt, beruht aber auf einem Missverständnis. Es geht nicht darum, die Akquise einzustellen. Es geht darum, vorne nur so viel hineinzugeben, wie die engste Stelle verarbeiten kann, und die übrige Kraft dort einzusetzen, wo die Vorgänge warten. Wenn bei Mirjam schon heute Angebote seit Freitag auf ihre Unterschrift warten, verlängert jede zusätzliche Anfrage zuerst diese Warteschlange. Ein Angebot, das tagelang auf eine Freigabe wartet, kommt beim Kunden nicht als Sorgfalt an, sondern als Desinteresse.

Die Frage hat eine klare Grenze, und die gehört ausgesprochen. Manchmal liegt der Engpass tatsächlich am Anfang: Gespräche führen zügig zu Angeboten, Angebote werden schnell entschieden, es kommt nur nicht genug nach. Dann ist mehr Akquise genau die richtige Antwort, und jede Woche Zögern kostet Umsatz. Die Bottleneck Flow Strategy sagt nicht, dass Akquise falsch ist. Sie sagt, dass Akquise erst wirkt, wenn sie an der Stelle ansetzt, die den Fluss tatsächlich begrenzt. Den Vertriebsengpass zu finden, ersetzt keine Akquise. Es entscheidet, ob sie sich lohnt.

Die Serie geht noch einen Schritt weiter, und dieser Schritt wird hier nur angekündigt. Nicht jeder Engpass liegt im Vertrieb, aber jeder Engpass zeigt sich im Vertrieb. Was dieser Satz für Führung, Struktur und die Rolle des Inhabers bedeutet, ist Thema eines eigenen Artikels. Die enge Stelle muss also nicht im Vertrieb liegen.

Bewährtes Handwerk in der richtigen Reihenfolge.

Was diese Serie zeigt, ist kein neuer Vertriebsansatz. Es braucht keine weitere Methode mit klingendem Namen, sondern bewährtes Handwerk: aus einer langen Liste die richtigen Kontakte herausfiltern, erkennen, wer gerade jetzt kaufen will, eine erste Nachricht schreiben, auf die man gern antwortet, Gespräche zu Entscheidungen führen und Kunden halten, ohne ihnen nachzulaufen. Ebenso wenig geht es um Verkaufstricks, um Abschlusstechniken, Skripte oder künstlichen Zeitdruck. Kunden, die man überreden musste, sind die ersten, die gehen, und sie erzählen es weiter. Was hier beschrieben wird, funktioniert, weil es dem Kunden die Entscheidung leichter macht, nicht weil es sie ihm abnimmt.

Deshalb beginnt die Serie auch nicht mit Techniken, sondern beim Angebot, mit der Frage, worüber du mit deinen Kunden überhaupt reden willst. Bei Mirjam liegt die Antwort näher, als sie denkt: Ihre Kunden schätzen die Beratung bei der Auslegung mehr als den Preis. Auf Darios zweitausend Adressen und in seinem Plan mit zehn Anrufen pro Tag kommt diese Beratung nicht vor. Wer nicht weiss, worüber er reden will, ruft eben den Nächsten an. Wie ein Angebot aussieht, über das Kunden gern sprechen, zeigt ein eigener Artikel dieser Serie.

Die Bottleneck Flow Strategy ordnet dieses Handwerk nach einem Grundsatz: erst sortieren, dann beschleunigen. Sortieren heisst, sichtbar zu machen, wo Vorgänge liegen und welche davon Aussicht auf einen Auftrag haben. Beschleunigen heisst, danach gezielt die eine Stelle zu entlasten, die den Fluss begrenzt. Dazu gehört ein zweiter Grundsatz: Werkzeuge beschleunigen nur, was sortiert ist. Die neue Software, die Dario bestellt, wird zweitausend Adressen übersichtlich verwalten. Ein einziges Angebot gibt sie nicht frei. Und wer Kontakte auf LinkedIn automatisiert anschreibt, riskiert zudem, dass das Konto eingeschränkt oder gesperrt wird, und verliert damit genau den Kanal, den er beschleunigen wollte.

Der Weg durch diese Serie folgt deshalb dem Fluss selbst. Zuerst geht es darum, warum mehr Kontakte einen Vertrieb verstopfen und warum der Vertrieb die Zentrale des Unternehmens ist. Dann wird der Vertrieb messbar, mit einer klaren Unterscheidung zwischen einer Adresse und einem echten Interessenten und mit einer einfachen Rechnung, die zeigt, wo im Vertrieb gerade Wert festhängt. Danach folgen die Techniken, mit denen sich die enge Stelle lösen lässt, von der Auswahl der richtigen Kunden bis zum Gespräch, das zu einer Entscheidung führt. Am Ende steht die Frage, wie ein Vertrieb im Fluss bleibt, auch wenn der Inhaber einmal nicht da ist. Über allem steht ein Engpass zur Zeit: erkennen, eine Lösung genau dafür entwickeln, die Wirkung messen und dann den nächsten suchen.

Rechnen gehört dazu, nicht viel, aber regelmässig. Eine Rechnung ersetzt das Gefühl nicht, sie zeigt nur, wo es täuscht. Am Anfang genügt es, eine Woche lang auf Papier zu notieren, wie viele Vorgänge an der vermuteten engen Stelle ankommen und wie viele sie wieder verlassen. Wer am Freitag auf zwei Strichlisten schaut, sieht ohne jede Software, ob sich vor dieser Stelle etwas sammelt.

Den Vertriebsengpass finden heisst, eine Frage nicht fallen zu lassen, bevor sie beantwortet ist. Mirjam hatte sie an jenem Montag schon gestellt. Hätte sie sich zehn Minuten genommen, um sie zu Ende zu denken, wäre der Plan vielleicht derselbe geblieben. Aber sie hätte gewusst, an welcher Stelle er scheitern kann, und dass diese Stelle auf ihrem eigenen Schreibtisch liegt. Mehr Akquise auf einen Vertrieb, der auf sich selbst wartet, erzeugt keinen Umsatz, sondern Wartezeit.

Wenn du morgen doppelt so viele Anfragen hättest: Wer in deinem Unternehmen würde zuerst nicht mehr hinterherkommen?

Häufige Fragen zum Vertriebsengpass.

Was heisst es, den Vertriebsengpass zu finden?

Den Vertriebsengpass zu finden heisst, die eine Stelle zwischen erstem Kontakt und Auftrag zu bestimmen, an der Anfragen, Angebote oder Entscheidungen am längsten warten. Diese Stelle begrenzt, wie viele Aufträge entstehen, unabhängig davon, wie viele Kontakte vorne hineinkommen.

Ist mehr Akquise grundsätzlich falsch?

Nein. Liegt die enge Stelle am Anfang des Vertriebs, weil Gespräche und Angebote zügig laufen und schlicht zu wenig nachkommt, ist mehr Akquise die richtige Antwort. Liegt sie weiter hinten, verlängert jeder zusätzliche Kontakt nur die Wartezeit.

Warum reicht ein neues Vertriebswerkzeug nicht aus?

Ein Werkzeug beschleunigt den Ablauf, auf den es gesetzt wird, auch einen ungeordneten. In der Bottleneck Flow Strategy gilt deshalb der Grundsatz, dass Werkzeuge nur beschleunigen, was sortiert ist: erst sortieren, dann beschleunigen.

Aktionsplan: die Frage vor dem nächsten Akquiseplan.

Die folgenden fünf Schritte passen auf ein Blatt Papier und dauern etwa eine Stunde. Sie gehören vor die nächste Unterschrift unter einen Akquiseplan, nicht danach.

1. Schreib den nächsten geplanten Akquiseschritt auf und notiere, wie viele zusätzliche Anfragen er bringen soll.

2. Halte fest, welche Stationen eine Anfrage bei dir bis zum Auftrag durchläuft, in deinen eigenen Worten: Antwort, Gespräch, Angebot, Freigabe, Entscheidung.

3. Schreib zu jeder Station, wer sie bearbeitet und wie viele Vorgänge diese Person neben dem Tagesgeschäft pro Woche realistisch schafft.

4. Rechne durch, was doppelt so viele Anfragen an jeder Station pro Woche auslösen würden, und markiere die Station, die zuerst nicht mehr hinterherkäme.

5. Besprich das Ergebnis mit der Person, die an dieser Station arbeitet, bevor der Plan freigegeben wird, auch wenn diese Person du selbst bist.

Nach dieser Stunde unterschreibst du vielleicht denselben Plan, aber mit dem Wissen, wo er scheitern kann. Ob und wann du dir diese Stunde nimmst, entscheidest du.

Weiterlesen: Wie dein Vertrieb fliesst, wenn die enge Stelle gelöst ist, und welches Handwerk dich vom ersten Kontakt bis zum Folgeauftrag trägt, beschreibt Fred Renoth im Buch „Mehr Akquise bringt nichts“: https://bottleneckflow.de/salesbuch

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